【转】职场老兵的管理方法:给目标,敢放手,且有长期性约束

高磊老师之前在百度是做前端工作的,现在阅文集团担任技术经理。我记得很清楚,在 2017 年 12 月份的 ArchSummit 全球架构师峰会上,邀请了高老师来分享 PWA 的演讲话题。演讲完观众给出的满意度很高,给我的印象也很深刻。

他之前在百度也有一部分精力是在管理上,现在在阅文集团管理更多的人和事。

从 2007 年开始,在百度工作了十几年,正如他自己说的,这十几年一直在互联网的一个子领域——前端领域深耕,致力于在前端体验、前端工程化上做一些提升。现在在阅文集团覆盖的职责和范围更广一些,包括在线阅读产品,后端的整体内容架构、内容生产的技术线。

从前端团队负责人到集团技术经理,最开始的内心波动是什么?

用高磊自己的话说,波动肯定是有的。在大厂工作了将近 12 年,相对稳定,个人成长也很快,但是当遇到机会点的时候,内心想法是给自己的所求排个顺序,做个取舍。高磊当时在北京,就是把“地域”因素排到最后,因为这是可以解决的问题。现在信息发达,完全可以在线解决工作效率、工作目标或协作的问题,比如线上 Code Review、代码同步等等。

当时想到的第一条是,怎么来扩展自己的能力项。之前专注在前端领域,也做了一些业务相关的内容,当到了一定阶段的时候就会考虑成长路径该怎么走。“我特别希望有一家公司能提供给我这样一个机遇,让我在这个机遇上去重塑我的技能树,或者验证自己的能力,这个能力包括学习能力,技术能力等。”

而作为行业头部的阅文给了他这样的机会,他也把握住了这次机会。

从单一职能团队管理到跨职能团队管理这一步的转变

这其实也是很多技术人的困惑,但高磊认为他的这个转变在上一家公司就已经开始了,首先是不要把自己框在技术栈里,可能在最开始工作的两三年里,更多的是追求代码上的极致,但是工作时间久了,就要跳出代码这个框,先看你要解决的是什么问题?你是要做什么精品业务?技术栈能给业务带来哪些提升?是不是可以覆盖到其他兄弟部门?

“经历了这些之后,进入到新公司开展新工作,找前辈对整体服务、整个行业、技术栈进行沟通了解,及时总结,不存在任何担心,天生的认为这个事情我能搞定。”

当然这个过程中,首先要尊重其他的角色或者其他的技术栈,在这个基础上把自己当成一个学生,保持和技术团队的同学沟通,大家对技术的理解是否一致,对业务的理解是不是和老板的战略一齐?多琢磨这些问题其实就解决了多技术栈之间的信任度问题。

其次,在执行的过程中,如何能把多团队的管理或者多技术的管理做得更好,这是架构师或技术管理者经常要讨论的一个问题。高磊的做法是制定一个明确要求,以“技术团队该怎么背业务指标”为例,有一种划分方法是把 10% 的 KPI 放到技术团队,这个方法奏效的前提是技术团队的老大首先要考虑清楚 10% 能不能背得起来?也就是说在某些业务里,技术的贡献度可能没那么高,但在有些业务里,技术的贡献度要远超过 10%,甚至 90%。

在这种情况下,技术负责人要有足够的技术经验,还要有业务感觉,考虑把 90% 的指标划到下面每一个技术栈的时候要干什么?比如前端的页面性能该怎么做?该怎么做新增,留存,稳定性保障,容量等细拆的问题。

不存在管理,只是分工不同而已

现在一种普遍的现象是,工作三五年的工程师都会想着迈入管理层,但是从高磊的角度来看,管理这两个字比较虚,工作中并不存在管理,大家只是分工不同,角色不同,做的事儿不一样罢了。

客观的看,高磊现在在阅文集团所做的事,就是给阅文集团带来一个组织效率和运营效率提升的团队。这和前一份工作的内容没有本质区别,把事情做成,只不过是用的心力不太一样,对人来讲不可控性可能会更多一些。

谷歌 CEO 皮查伊之前也说过,Google 的目标是成就他人,帮助他人成长。对于一些有想法的同学,或者说能力较强的同学,对他们的管理方法就是:给目标,敢放手,且有长期性约束。所谓长期性约束就是做一件事情别做飞了,只顾着把自己的代码写好,在那里自嗨,不顾及和协作成员的配合,以及是否会给后面接手的人造成困惑。管理者在这个过程中要讲清楚业务要求是什么,同时提醒团队成员做一些在个人层面有所突破的事,甚至是换个方向,在业务上获得公司的认可。

作为技术驱动型的团队负责人而言,到底什么是管理?高磊常对团队说的话就是:不断的推高团队的天花板,这是做管理的精髓。怎么推高呢?第一个是基础性的一些工作,比如说稳定性性能提升,控制成本,研发效率提升。除此之外,深入了解整个业务形态,或者行业形态,思考能为业务做哪些创新,能为这个行业带来什么样的改变?工程师应该有追求,主动尝试性的去做一些迭代,做一些新功能,或新服务的研发工作。

谷歌的工程师文化中,是比较鼓励大家用 20% 的时间去做自己感兴趣的项目的,包括开源项目,这也是谷歌的特色之一。高磊主观的想法是不反对这么做,但更推崇的是目标管理和结果管理,用结果说话。如果团队有资源,是可以拿出一少部分资源去验证创新性想法的。

管理的本质,是要解决一个命题

高磊是这样考虑这个问题的,回顾整个互联网行业,03 年到 08 年是一个波谷,08 年之后迅猛发展,这个波谷更高,各行各业都在追求用户规模,跑马圈地,不断的扩充团队和人员规模。只要守住上面的流量入口,这个行业就是我的,这些用户就是我的。

但当整个互联网行业的人口红利见顶的情况下,我们身处其中的每个个体是否能继续和这个行业一起成长?匠人精神能不能持续下去,我们能不能给这个行业带来一些改变?

高磊认为是有可能的,而且有极大的可能。

所以回到刚开始的问题,不管是你做管理还是做技术,亦或是个人能力有多大的提升,都依赖于整体行业趋势的推动作用,你要解决的是一个命题问题——追求海量 DAU、追求高增长、功能齐全,这种时代会不会渐渐消失?

取而代之的趋势是,把这个产业吃得很透,花时间跟合作伙伴讨论问题,和用户坐在一起讨论问题,技术人写的每一行代码,都是为合作方和用户服务的,只要这个行业还在,我就有存在的价值。大多数技术人应该静下心来琢磨琢磨,能不能推动业务发展,推动用户体验改善,这些更能体现个人价值。

可能 5 年 10 年后,中国也会出现一种现象,那就是有很多人能潜下心来一直和代码打交道,和业务打交道,不盲目的追求流量,我觉得这样挺幸福的。